部署培育与激励

    在企业发展的过程中，人力资源的地位越来越高。杜拉克先生曾经说过一句话：所谓企业管理，最终就是人事管理，人事管理，就是企业管理的代名词。可是在实际的工作中，人们往往忽视了这一点，一味的追求绩效，从而常常会出现“忙茫盲”的工作状态。即便是我们自己，在工作的过程中也会忽视，从而导致一种情况——将错的事情做得很好，而不去考虑自己该做什么。事实证明，这样的工作方式不但不能增加绩效，反而会增加成本，做为管理层的我们应该要透过人们将事情做好；要干自己的事情，而不干别人能干的事情。只有做得这样，才能称得上是一个合格的职业经理人。

    知道该做什么之后，我们要思考的是该怎么做？该让谁去完成？于是，我们就进入了下属的分类与用人之道这一重要的环节了。通俗的来说，我们的员工大体分为四类人：能力高，意愿强（简称A）；能力高，意愿低（B）；能力低，意愿低（C）；能力低，意愿高（D）。

    先来说说C类人，这类人能力低，意愿也低，稍不留神会成为公司的边缘人物，因此我们做为主管的要把更多的经历放在这类人上面，通过激励+培训的方式使其慢慢的向A类人靠近，这是一个漫长而又艰辛的过程，一旦他们过渡到了A类人，那么他们将成为我们最为可靠的子弟兵；

    D类人是属于能力低，意愿高的代表，对于这些人，他缺的是能力，那么我们就应该着重的在能力上面给予补足，一旦能力上去了，意愿就会更好的被调动，久而久之，也会达到A类人；

    B类人属于我们通常说的“人才”，但是这些人才的工作热情往往不高，或者是因为恃才傲物，或者是因为公司给予的重视不够，他们有着过硬的技术，可惜的是往往不能为我所用，针对这类人，我们要多采用激励的形式来激发他的工作热情，我这里指得激励，并不仅仅是现金的奖励，而是要满足他们内心深处真正渴望的需求。这就需要我们管理层多花心思，在日常工作中，要多留意员工的动态和喜好，以便于“投其所好”。

    最后是A类人，这类人往往是公司的命脉所在，往往是这类人最终为企业创造了真正的绩效，但是对于这类人也要格外的用心。他们的过往成就使得他们对于物质的追求并不满足，转而向更高层次提升。针对这些人群，我们应该给予正确的职业生涯规划，让其对自己的未来有个很好的认知，然后多给予可控范围内的授权使其能力得到充分的展示。

    总之，对于部署的培育是要通过激励+培训的方式来完成的。只是针对不同的个体要采用不同的方法才能达到最好的效果，这就是我们平时所说的“因材施教”。

    知道了如何因材施教以后，我们要考虑的是如何来做培训？

    对于企业而言，个人没经历过，但企业经历过，这种东西应通过系统的培训有效传承的；对于员工而言，今天的企业无法提供员工“终身雇用”的保障，但应尽力发展员工，让他们获得“终身可被雇用”的能力。

    人才培育的方式大体分为三类：集合式培训（内训和外训）、工作过程中的培训以及自我发展（进修、研读）。不论是哪种形式的培训，我们最终都希望可以达到自我发展的境界，因为只有靠个人自发性之努力与用心，才能增进动力，最终成为自己的财富。

    在培训的过程中，我们应该多采用鼓励、肯定、赞美的回馈；尽可能使用问句以启发思考；多以建议的方式将我们认为理想的解决方案提出。用这样的方式方法可能会更好的取得培训的效果。

    在部署的培育过程中，也有三大方式，分别是：工作教导、教练式培育和启发思考。

    工作教导适用于没有相关工作经验的员工，我们需要手把手教导，通过准备、示范、实作和上线四个步骤强化记忆，使其掌握；

    教练式培育适用于从事相关工作岗位一年左右的员工，它和工作教导不同的是，它采用让员工先行操作的方式，及时发现问题及时纠正，灵活性较大，难度也提高了不少。这一方法，建议主管多采用说服规劝的手段；

    启发思考是最高层次的指导，这一方式的重点在于：要主管放弃主导权，多采用反问、赞美与鼓励的方式引导部署自己思考问题，解决问题。但是，要知道同一事件，可以有不同的解决方案，在最后的总结阶段，主管可以讲述自己的方式，以开阔部署的思路，达到敲山震虎的效果。

    做好了培训，最后就是激励了。

    我们平时常常在说“激励”，到底什么是激励呢？激励就是任何可以激发人行为的方法、措施。人的需求是不断在变化的，马斯洛的需求论、赫兹的双因理论都很好的为我们阐述了这一点。

    在日常工作中，我们往往会用到三种激励的方式，即：诱因激励法、恐惧激励法和人性激励法。

    诱因可以是工资或其他代替品，如奖金、红利、加薪，也可以是与工作伙伴之间的关系、工作的氛围等等。在采用诱因激励法时，我们要注意不要一次给的太多；不要间隔时间太长；划分等级要多，但是等级的差距不要太大；要针对个体的真实需求来进行激励；有时候也要爱屋及乌，给员工的家人给予补偿；

    恐惧激励法是一种离有形处罚很近但又不是真正的有形处罚，主要有工作的责任压力与训诫两项。我们管理者要明白一个道理——员工不会做你所希望做的，仅仅会去做你所考核的，你不去考核检查就意味着不去做。而压力与绩效是一种抛物线的关系，在实际操作的过程中，我们要掌握好分寸。在平时的工作中，我们也要适时的提升下属的抗压性，强化他们的能力，及时的给予指导和培训。压力是一个认知问题，所以，关键不在于减少压力，而在于强化他的思想和能力。而训诫是一项艺术，我们在训诫的时候要讲究场合，“扬善于公堂，规过于私室”；训诫也是一种形式，等到其实质是一种肯定的时候，训诫也就变成了很好的激励；

    最后，我们要说的是人性激励法。因为每一种人都是有“欲望”的，马斯洛的需求理论曾告诉过我们，人类的高层次追求是对自尊，地位的追求最终达到自我实现。我们在做这种激励的时候要多给予信任，多尊重，多关怀，多赞赏，多肯定。

    总之，激励的第一步是了解需求，激励一个人的因素不一定适用于另一个人身上，今天能用的方法，明天不一定适用。

                                       责任编辑： 曾  洁